【独家采访】如何通过PMC提高企业运营效率

发表时间：2020-06-02 12:33作者：成都敏道企业管理咨询有限公司

一、请王明老师给大家简单解释一下什么是PMC？PMC包含的管理理念是什么？

PMC是生产及物料控制的英语字母缩写，PMC通常分为两个部分：PC和MC。PC是生产控制或生产管制（台、日资企业俗称生管）主要职能是生产计划与生产进度控制。MC是物料控制（俗称物控）主要职能是物料计划、请购、物料管理等。PMC是物流和信息流的控制链，控制的对象就是各种物料和生产信息；PMC是生产运营的核心流程，串联的是作业部门和其他职能部门核心过程；PMC是工厂管理的指挥中心，指挥的是交付订单的所有行动；PMC是现场阵地的作战室，运筹的是争分夺秒的生产战役；PMC是统一协调的中枢神经，协调的是内外部生产资源！
关于PMC，大家可以很通俗的去理解它，跟我们的日常生活联系起来就很容易明白。比如：我们要在家招待朋友，举办家宴，这个事件中的“生产控制”就好比什么时候炒哪个菜，由谁来炒，每道菜什么时候起锅等等；“物料控制”就好比主食材、调味品等，有些是库存，家里本来就有，大多数食材是需要根据客人的喜好或者根据自己的手艺去市场采购。客人有多少？客人群体是什么样的？这些都是我们准备采购食材的时候要考虑的，也就是我们的物料计划工作。那么，在炒菜的过程中，我们准备食材的人要根据需要把食材准备好，先准备哪些菜，每道菜用多少量都大概需要有个数，这些工作就好比物料控制。
经常有很多人问我，为什么要建立PMC这个职能部门？然后很多人也说：我们公司有计划部、调度部等等。回到内地以后，当然也包括沿海很多企业。基本上没有这样的一个职能部门，有的公司有PMC部，但是根本没有发挥它应该有的价值。PMC这个部门的作用就好比我们军队里的作战参谋部，它扮演着三个重要角色：参谋、督导、总管。PMC控制链上定期反馈的生产数据为决策层做参谋。PMC指挥着生产战役，督导作业部门和职能部门时刻打好每一场战役。PMC协调所有内外部资源，为执行层顺利完成订单交付做总管。
我们为什么要坚持把PMC从企业组织结构中独立出来？
这里就有两个基本的管理理念存在：首先是从分工（对组织来说即是分权）的角度去考虑如何设计组织结构，效率的本质是跟分工连在一起的，也就是说分工产生效率，而分工是跟着组织走的，也就是说分工是靠组织结构的设计来实现的，而不是靠老板口头授权的，这是第一个管理理念。
接着我们需要思考的就是分工之后如何实现一体化，靠的就是PMC跨职能和作业部门流程的控制作用和统一协调的指挥作用，这就是我们推行PMC的价值和必要性所在。

二、王老师，您认为川内的企业生产效率低下与PMC有直接关系吗？PMC管理做的差，容易造成哪些现象？

好的，第一个问题我想是一直都困扰着企业管理者，特别是我们负责生产的管理人员。其实，很多时候，生产效率低下并不仅仅是我们生产部的责任，至少从企业高层来看，我们不能只把焦点放在生产环节。生产环节呈现出来的效率只是我们企业这个组织系统所有的生产要素综合作用的结果，我们将企业的要素投入到组织运营中，通过内部这张网最后由生产结果反馈出来。所以说，生产效率的好坏，其实是组织系统的绩效反应。
所以，在着手解决生产效率低下这个问题上，我们要想到如何去解决组织效率问题，企业管理的效率问题主要包含三个方面：生产效率、组织效率、个人效率。所以，在试图去解决生产效率问题时，我们需要从组织这个有机的整体着手，而不能单单在某一个环节或者某项活动上面使力。那么，从这个层面上去分析的时候，我们就不难发现，企业的生产效率和运营效率都跟PMC这个职能的发挥有着很大的关系，因为，在整个企业运营的活动中，生产系统各个要素都跟PMC有着很强的联系。
在企业内部运营网络中，PMC作为一个抓手，始终牢牢地把握着企业的任督二脉，也就是我们通常所讲的生产链、物料链，生产链中的生产环节只是一个执行单位，而企业中最容易发现和最容易解决的也往往是执行单位的问题，因为它们更直接更外显。真正困扰企业的是我们生产运营流程中很多隐形的东西，而这些事情就需要有一个专业的、独立的职能部门去管理，这个部门就是PMC。PMC要站在企业运营的全局去指挥、协调与支持企业各个部门或单位的工作，让整个组织高效有序的运行。川内很多企业，生产效率低下跟这样的职能没有发挥好有着直接关系，也就是在生产前端，我们企业在管理上没有给出很好的支持，就经常听到这样的埋怨：仓库物料一大堆，不晓得什么时候可以用到，但生产还总是在叫欠料；仓库还有多年前新产品开发的原材料和产品，有些连名字都叫不出来，不晓得研发的人，认不认识这些物料；设备停工待料；前工序生产一大堆，后工序用不上，后面急要的又没有；总装被迫放假，调整到星期天来赶货，周日两倍计件工资又不可能给；业务和老板都恨不得直接冲到产线上拿货；总是插单，单单都急，厂长都被骂疯了，快顶不住了… …。没有在物料和生产这条主链条上形成各部门作业的有效控制（各职能部门的横向相互控制），没有注意到这种相互控制需要靠组织职权的再分配（决策权、监督权和执行权）和流程再造来实现的（而不是靠老板的自上而下的行政命令，那样老板真的就是工厂最大的消防队长了）。工厂里没有强有力地打造一个既能总管订单交付任务，又能横向督导控制订单生产流动、还必须有能力跨职能强力协调各职能部门和业务部门的超级大脑。如果没有设置这样的职能，也自然没有老板可以参谋的军师。这种情况下必然导致效率低下，计划失控、现场混乱，到处都在冒火、到处都在救火！然后更可怕的是产生恶性循环！越忙、越茫、越盲目！
为什么这样讲呢？因为我们在长期研究川内的中小企业之后，我们发现这些效率低的企业，最根本的一个问题是他们不懂得约束，很多中小企业的工作非常的自由，这是跟制造业两大天性（纪律、整齐）相违背的。精益生产概念中的两大原理：工作模块化与动作标准化，其本质都是一种约束。
我们前面讲到的分工出效率，分工它本身就是一种约束。PMC在组织结构的设计上就很讲究分工，并且在PMC分工下部门要做的其中一件事就是要让与生产相关的各个单位都能按照自己的角色、按照分工后的职能做好对生产环节的支持服务工作。这里就有一个管理理念大家要去理解，伴随分工的是责任，是贡献。所以，PMC要去约束大家，约束大家提供相应的服务、履行相应的责任，这样一来，企业内部一体化就通过这种“内部客户服务机制”慢慢地实现起来。
所以，大多数中小企业的效率问题是可以通过建立PMC这个职能部门来解决的。在敏道企管所辅导的企业变革项目中，所有案例都证明了这一点，通过PMC的建立和优化，可以使企业效率大幅度提升。
大家还可以换个角度去理解我前面所说的，如果一家公司的PMC做得不好，或者说类似于PMC这样的职能没有履行好的时候，我们看看企业会出现什么情况，我们从一些问题中，去理解为什么PMC可以直接提高企业的效率。
一家企业PMC的工作做得差，一般情况下容易造成以下现象：
1、经常性的停工或者加班：
因为生产计划或物料计划的工作没有做到位，造成物料进度跟不上或者生产需要的各种资源没有调配到位等状况经常出现，以致经常性停工，对生产的连续性带来很大的影响，这就直接影响了生产效率。这样也容易造成生产上的一顿饱来一顿饥：经常性停工待料，等来了物料，交期已经临近，生产时间不足，只有加班加点赶货，结果就是有时饿死，有时撑死，并且在这样的情况下，往往更容易出现品质问题，一旦出现品质问题就会进一步影响整体的效率。
2、造成大量库存：
很多时候库存的制造者就是PMC，就是负责计划和控制的这些人，生产或采购他们往往只是执行者。物料计划的不准确或物料控制不良，半成品或原材料不能衔接上，该来的不来，不该来的来一大堆，造成货仓材料大量堆积和半成品大量积压；
造成大量库存的另外一个原因是因为我们生产计划与生产的实际执行出现偏差，生产单位没有按照计划执行生产任务，导致生产出来的东西跟实际需求不能保持一致，这样也很容易把车间变成仓库，占用大量资源，同时增加了现场管理成本，影响生产效率。
这两类情况的发生都会影响公司的物料周转率，物料流受到影响，现金流势必会受到影响，从而就会产生恶性循环：销售追生产，生产找PMC，PMC追采购，采购埋怨财务，财务回过头来数落销售... ...大多数公司上演着这样的故事。
3、生产（物料）计划的变更频繁：
出现这种现象的一个重要原因就是对订单、物料、产能等数据和信息的管理不完善，不能对生产和物料进行合理的安排，生产计划的机动性不强、计划变更频繁，紧急订单一多，生产计划的执行就成了泡影。生产计划的变化往往也会带来物料需求的变化，而物料计划出现问题，又直接影响生产计划。总之，生产（物料）计划的变更将直接影响生产的连续性和均衡性。
计划的变更往往会带来生产的紊乱、品质的失控，造成经常性返工，经常性返工又影响生产计划的执行，如此造成恶性循环，大大增加了生产运营成本，严重时会影响交货期，降低公司声誉。

三、很多小型企业面临的问题是：业务订单不稳定，经常性插急单，PMC又没有职权，无法有效的推行计划。针对这种情况，您有什么好的建议？

我们前面说PMC做得不好，可能会产生大量的库存，会给企业造成很大的影响，所以有的企业开始追求零库存。我个人并不反对所谓的零库存，但我要表达的一个观点就是，零库存对于企业管理者来讲应该是一个哲学思想，大家学数学的时候应该明白，很多时候是没有零这个概念，而是无限接近于零的一种状态。所以，我更提倡的是找到一个合理的库存，一个基于大数据逻辑下的最低库存量。这种库存它不应该被视为浪费，它的作用在很多中小企业甚至大型企业都是很必要的。合理的库存就好比企业与销售市场之间的“粘连剂”，能够很好的调节需求和供应之间的平衡，一定程度上起到缓冲供需矛盾的作用。
因此，关于急单的问题，除了我刚才说的企业要着手进行大数据管理，从数据逻辑上进行订单预测，从技术层面来说，一定程度上可以依据数据进行相应的计划准备；再者，要跟客户和供应商之间建立一体化关系，保障供求双方的信息流和物料流无缝连接，这也是企业未来一定要重点构建的。对于定制化生产的企业来说，更多的考验就在于我们组织管理上的一体化程度，生产系统各单位的机动性，以及我们制造环节的柔性能力。当然，这是在我们企业已经建立了很好的订单管理原则下不得不插单的时候，我们就必须把插单带来的生产成本降到最低，提升我们的产品转化率。
很多时候，插单已经不是生产管理层面的问题了，不是我们建立各种订单管理、生产计划管理、生产过程管控等规则的问题，而是作为企业经营者怎么去认识这件事的本质。企业管理者能做的往往有限，一般是在经营者的经营方针下实现配套的管理体系的执行和优化，这也就是我们常常说的经营决定管理。
作为企业的经营者如何取舍，决定了他如何给PMC定位。但是，无论如何，作为企业经营者，都需要看清企业标准化、规范化管理的必要性。一定要通过建立流程和制度，实现企业的流程化管理，只有这样才能保障企业高效有序的运行。作为PMC人员，我们就必须要去给上司（往往是我们的老板）去算账，拿着各种数据去跟上司分析，告诉他为什么要严格按照PMC的相关流程、制度进行管理。如果一个企业不能很好的树立PMC的严肃性和权威性，组织效率就很难发挥，时间越久组织内耗越严重。
这是我给企业领导者的一点建议，既然要组建PMC部门，就得给它权力，而这种权力并不是职位上的，是通过流程和管理制度体系来体现的。

四、基础数据是推行PMC管理的关键性前提，作为一个PMC主管需要收集哪些方面的基础数据呢？在数据的整理统计过程中，需要注意哪些方面呢？

基础数据库的构建是一个长期的、持续的过程，作为PMC从业人员，必须要训练自己对数据的管理能力。一般而言，中小型企业的PMC需要重点关注的数据包括：人员数据、生产线数据、设备设施数据、工装夹具数据、产品数据、仓库数据、销售数据、质量数据、工艺技术数据、物料数据、采购数据、生产数据等等，这些数据都有“数据包”，每类数据都包含了很多种“子数据”，是非常庞大的一个数据库模型。
这里我简单举一个例子，比如说关于人员数据，我们不能只停留在现有多少人员、这些人员的分配与分布、人员的能力、人员的出勤等数据，我们还要关注人员的流动数据以及人员招聘等数据，这些数据能够在我们做决策时进行参考，特别是人员密集型企业，比如流水线生产作业电子厂，这类企业，必须做好有关员工的大数据库，比如每种产品需要多少人，这些人在工序上是如何分布，有多少新员工，有多少老员工，有多少多能工，哪些工位的员工是可以调配的等等，这在生产计划上是必须考虑的，特别是在生产的组织和协调上，这些数据都是重要的参考变量。
所以，我们必须认识到，基础数据的管理是一个系统的复杂的活动，不是一蹴而就的事情，企业管理层需要深刻地认识到这点。而且，管理人员一定要认识到，企业数据包含静态数据和动态数据两种数据类型，静态数据的整理统计还较容易，关键是我们很多都是动态数据，不仅对准确性和全面性要求很高，而且在及时性、持续性等方面也有很高的要求，这往往是对我们数据收集和分析能力的巨大考验。
数据是需要大家注意的第一个方面，要坚持、及时的处理数据工作，日事日清很重要。
需要大家注意的第二个方面就是在这个过程中，PMC更多的事是要从管理层面去推动公司各个相关单位一起来做好这样一件事情。比如关于产能、关于工艺、关于设备、关于BOM等方面的数据，就需要让相关单位来负责处理。比如产能数据，就得要求生产部、IE部门联合来完成，这个过程就考验PMC人员的组织协调能力了，必须借助组织管理的力量来完成这些事。
所以，我特别强调，数据管理的工作，不只是PMC这个部门的事情，更是企业的事情，是整个企业要系统的来完成这个工作，企业经营者应该把大数据库的建立提到企业战略层面上来执行，而不能只当它是一个战术工作去执行。

五、很多企业非常羡慕丰田汽车的JIT生产方式、零库存的管理理念，在您看来JIT这种的生产方式适合中国的中小型企业吗？有没有什么样的风险需要我们警惕？

在前面已经对“零库存”表达过我的观点，“零库存”对于国内的企业来讲，我想用“境界”来描述可能比较合适，企业可以往这个目标去追求，不断地去接近。但就我们的研究来看，无论是中小企业还是大企业，在实践中其实是不提倡“零库存”的，因为这跟我国的供应链生态有很大的关系，更不用说我们很多企业的运营水平问题，很多时候它不是单一的库存管理问题，而是企业战略定位的问题。
而JIT对于制造业来讲，是一条必经之路、必修之路。为什么这么讲呢？因为对于制造业来讲，一个最主要的矛盾就是库存偏差，而“准时化生产”这种机制，意味着生产活动具有自我调节存货和纠正存货偏差的能力。我想这个大家不难理解，了解丰田生产的人都知道，JIT的一个核心理念就是“下道工序就是顾客”，只有当下道工序提出了需求，上道工序才及时的供应相应的货物。这种机制延伸到企业运营中我们就叫它“内部客户服务机制”，就是从生产环节的工序延伸到企业各个层面的业务关系，流程中的每个环节都可以看作是对方的客户，然后按市场原则进行管理。在未来，企业一定要向这个方向发展，从而构建企业内部管理的一体化关系。
关于风险问题，“零库存”的风险对大家来说还是很清晰的，它本身就是一种极端，企业过分追求“零库存”，得到的好处可能抵不过所付出的代价。我刚刚有说过这个问题，当企业刻意去追求“零库存”战略的时候，我们不得不认真考虑我们的外部因素，因为目前国内的供应链市场和物流管理水平还不是很好，市场和客户的环境随时都在发生变化，供应商的情况也可能随时都在变化，对中小企业来说，是否具备应对外界环境高频变化的能力就是关键，更不用说一些突发的社会问题与其他太多的不可控因素，这些都是企业要面临的大的风险。
在JIT的问题上，我想企业必须得面对两个基本问题，一个是生产的短周期性，一个是生产的均衡性。企业要想实现JIT生产，其中的风险，或者说要害和难点，就在于生产技术上能不能提供足够的支撑，比如说产品品种转换能力，产品整体通过能力。如果品种转换能力不够，那么我们在“换品种”和“变批量”上投入的成本就会很高，这是第一个风险。
第二个风险，就是在产品整体通过能力不够的情况下，就无法实现均衡化的生产，因为JIT涉及到“生产到销售”的供求两端，这中间的各个环节必须保持一致，任何一个环节出现问题，整个流程就会面临瘫痪，不能继续生产出产品。也就是说，整个过程中每个环节都可以随时暂停随时启用，也就是“可动率”如何。所以，对企业来说，生产过程的柔性化能力成为关键，人员职业素质也需要进一步的提高。

六、政府工作报告中提出要“鼓励企业开展个性化定制、柔性化生产，培育精益求精的工匠精神”，在这样的大背景下，推行PMC管理的企业竞争优势有哪些？能否举一个案例说明。

这是一个大趋势，用户需求的日益个性化，使得企业不得不进行转型升级，实现定制化生产与个性化服务。在这样的背景下，客户对交期和品质的要求越来越高，能不能快速的响应市场需求，同时满足并超越客户的期望就变得越来越重要。而PMC管理做得好的企业，在交期、品质和成本上都有更好的表现，这是核心的竞争力所在。
敏道企管辅导过多家生产型企业，这些企业都在转型走定制化路线，像我2012年辅导的飞宇门窗、良木道门窗，通过给他们组建PMC部门，重新构建组织结构，进行专业化分工，在分工的基础上进行以PMC为中心的流程再造，快速的提升了企业的整体运营能力。同样是定制化生产，飞宇门窗的交期是行业其它企业的一半甚至更短；良木道这家公司，人均效率较之前提升了60%。
在PMC的推动下，两家公司在工艺技术方面有了很大的进步，因为定制化对物料管理的要求很高，要保障生产计划的有效执行，PMC就必须着手大力推动“专用设备的通用化程度”改革，提高零部件的标准化、系列化以及使用通用化，从而推进公司的柔性化进程，使得公司能够在快速满足定制产品交期的同时保障产品的高品质。

七、从PMC的角度来看，企业的流程再造要注意哪些问题？

企业流程再造是一个非常复杂的、系统化的管理工程，各大研究机构相关数据显示，企业流程再造的成功率非常之低，特别是在国内，在我们中小民企现在这种环境下，80%的企业都是失败的，这跟工厂的深层次结构有很大关系。我这里就流程再造过程中的一些问题跟大家做简单的阐释。
首先，我们要搞清楚一件事，就是流程再造的终极导向是什么？我们必须回答这个问题，我们做流程再造是为了什么？很多企业在这个问题上是不清楚的，大多数企业是为了管理而管理，我们前面有讨论过这个问题，企业的管理是为经营服务的，所以我们首先得明白，流程再造必须面向“市场”，一定要基于市场进行流程再造，一切要以客户为中心。
第二，领导层必须参与，全方位的、绝对的支持流程再造项目。在流程再造的过程中会遇到很多来自于人之本性层面的阻力，这个时候就不是技术能有效解决的，往往需要领导层的魄力和影响力来化解矛盾。
第三，进行顶层设计，先形式后内容。按照设计的再造路径，进行阶段性变革，不能一下把战场铺得太开，先选择优先目标，再有节奏的深入。流程再造切忌全面开花。
第四，在执行上不要追求完美，先做起来再说。但是，流程推行之前必须进行充分的可行性验证，在流程的推动过程中不能轻易进行“再再造”，先坚持执行一段时间，只要密切关注并进行微观上的调控即可。
第五，在技术层面上，一定要注意每个环节的周期不能太长，要按照路径设计的项目计划，分阶段执行，同时要进行阶段性总结分析。要注意，在操作层面要采取“继承性变革”，保障企业能正常运营，控制内部波动，减少流程再造项目对企业原有体系带来的影响和冲击。
最后，在流程再造过程中，要密切关注人员的学习动态，保证人员的能力能支撑流程的需要，这点也非常的重要。而且，在培训人员的过程中，要注意学习和日常工作的节奏问题，不能太紧张，要有缓冲的空间，以保证顺利过渡。
我们现在很多工厂不懂组织与分工的关系，所以很难有组织效率，一个好的分工协作可以让企业组织实现“混而不乱”的状态！分工明确对应着相应的组织元素，分工和组织让工作结构化，从而保障工作高效率输出。当市场需求和企业供应能力矛盾的时候，我们一定要回头来诊断组织与分工的问题，利用组织理论原则解决“供求一体化”关系。PMC就是这样一个至关重要的部分！
PMC职能作用发挥得好与坏，直接决定了企业运营效率的高低，决定了企业与供应商、经销商、零售商乃至消费者关系。现代社会谁都知道，要花大力气、花大资源投入，构建高速公路网络，让车辆跑得更快。遗憾的是，现代诸多企业都不知道要建设连接内部与市场的快速通路体系，更不知道PMC职能存在的意义。我们要做的就是这件事情，构建企业与外部的供求一体化关系体系，同时推进企业内部供求一体化关系的建立和运行。
谢谢！
文章分类： 行业资讯
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